Los procesadores de plásticos se esfuerzan por establecer y mejorar los controles que les ayudarán a ser proactivos en la toma de decisiones. Esto depende en gran medida de su capacidad real para planear el impacto del consumo real del material y la habilidad para medir y comparar la rentabilidad de la producción contra sus estándares establecidos y poder realizar acciones correctivas de manera inmediata.

Esta es la única manera de mejorar la capacidad de producción y aumentar los márgenes de ganancia proporcionando al mismo tiempo un servicio superior.

Pero con toda la atención puesta en el aumento de las ventas, la expansión de las líneas de producción, y la dependencia en los empleados clave con el fin de tener el control de manera proactiva, hay 5 áreas que a menudo son descuidadas al punto que pueden contrarrestar todos los esfuerzos que se están realizando en otras áreas.

He aquí las 5 áreas principales. ¿Cuántas de ellas están afectando tu empresa?

1. No contar con indicadores de rendimiento diarios o semanales

El establecimiento de metas por turno, día y semana para medir el  desempeño es una de las herramientas principales que pueden utilizar los directivos para evaluar el estado de su negocio. Es necesario implementar controles a nivel de departamento, que tengan la estructura adecuada y que generen reportes de información a lo largo del proceso de manera consistente y automática para que la información generada sea fácil de entender, relevante y se pueda generar rápidamente la acción necesaria. Los directivos de las empresas de procesamientos de plásticos necesitan una versión aún más condensada de estos reportes y deberían disponer de ellos, idealmente a diario y en un formato de tablero de mando.

La capacidad de fijar y revisar los objetivos de desempeño para las áreas de cuentas por cobrar y cuentas por pagar, ventas, flujo de caja, inventario, producción y calidad les permite a los procesadores de plásticos ser alertados cuando las tendencias son negativas para poder poner en marcha las acciones necesarias. Esta es una de las herramientas de gestión clave para apoyar la estrategia de crecimiento de la empresa gracias a la existencia de datos simplificados e irrefutables para mejorar el desempeño y las ganancias.

2. No comparar diariamente la variación del costo de producción estándar vs. real

Al igual que el análisis comparativo del tiempo de producción, la implementación de un proceso que permita una comparación regular y continua de los costos de producción estándar vs. reales, incluyendo los costos de materias primas, es una poderosa herramienta que permite descubrir problemas con ciertos productos, grupos de productos, turnos e incluso empleados, que requieren la atención de los directivos.

Variaciones significativas en los costos pueden indicar que los tiempos estándar de producción, mano de obra o costos de materiales deben ser actualizados o que las configuraciones o factores de residuos de producción empleados para el cálculo de los desechos no son precisos.

El análisis diario de los costos les permite a los procesadores hacer un seguimiento de la eficiencia de la producción a tiempo para reaccionar si el desempeño de las herramientas, los recursos o la maquinaria no es adecuado y tomar decisiones que puedan tener un efecto significativo en la rentabilidad global del turno, día o semana, otorgándoles a la vez datos que permiten tomar decisiones con respecto al ajuste de los precios.

3. No actualizar y revisar periódicamente los costos estándar de cada SKU

Es bien sabido que el análisis comparativo de productos con respecto a costos estándar para mano de obra, materiales, tiempos de máquina (que varían para cada máquina) y gastos de operación es una buena práctica requerida para cotizar de manera adecuada, construir listas de precios y establecer tiempos de producción.

Pero, ¿con qué frecuencia revisan los procesadores los estándares ya establecidos? La respuesta es: no tan a menudo como deberían, principalmente debido a que es una laboriosa tarea de contabilidad de costos. Sin embargo, se pueden dejar de percibir ganancias significativas debido a esta falta de control y disciplina: el tiempo de producción puede haber cambiado para bien o para mal, las fluctuaciones de los precios de la resina pueden haber llevado los productos de bajo margen a generar pérdidas o los tiempos de preparación pueden haber mejorado o disminuido, así como los porcentajes de residuos. Sin una revisión metódica de estos productos y un ajuste de los estándares, los procesadores están condenados a repetir el mismo error una y otra vez, afectando gran parte de sus iniciativas de mejora de procesos.

Tener buenos estándares de costos equivale a tener una base sólida sobre la cual construir su negocio, y permite realizar un análisis comparativo para medir la rentabilidad global y la eficiencia de la empresa.

4. No realizar ciclos de inventario directamente en las líneas de producción

Sin información de inventario en vivo, las empresas siempre están en una situación desfavorable y se ven forzadas a operar a ciegas durante un determinado período de tiempo hasta que los datos manuales se compilan, se copian y se origina el informe. En algunas organizaciones, este proceso toma días o meses y a menudo contribuye a la incapacidad de vincular los rechazos y la ineficiencia a partes y órdenes de trabajo específicas. Aunque tal información eventualmente llega a estar disponible, a menudo es demasiado tarde para tomar decisiones inmediatas ya que los datos ya son post-mortem y en el mejor de los casos sólo reflejan la situación de hace algún tiempo.

Hay dos aspectos críticos en la gestión de inventarios: el primero se relaciona con el establecimiento de estándares adecuados para estimar con antelación los requerimientos de material. El segundo aspecto es la rapidez con la que se recopilan y reportan los datos de utilización de inventario y qué tan rápido pueden ponerse a disposición de los empleados que son responsables del análisis de inventario y la toma de decisiones.

A pesar de que se tengan estándares muy bien establecidos, la producción varía. Los tiempos de preparación reales y las purgas, defectos y la cantidad de desechos generados, e incluso las recetas alternativas que pueden ser elegidas para aprovechar el material a la mano o el material molido, tienen una importancia considerable en cuanto a las desviaciones de los estándares que se habían establecido previamente.

A menos que los equipos de ingreso de pedidos, planeación y compras tengan información precisa que sea transmitida directamente desde el piso de producción, es casi imposible que estos equipos puedan tomar decisiones de fondo para optimizar la capacidad de producción y minimizar el tiempo de inactividad. Adicional a ello, puede ocurrir que las existencias no se equilibren, requieran ajustes manuales de inventario y recuentos físicos adicionales de inventario, siendo todos estos factores limitantes para los esfuerzos de escalar el negocio y proporcionar niveles de servicio mejorados.

5. Desintegración de MRP / Compras

Los niveles de inventario tienen un impacto directo en el flujo de caja de una empresa cuando el material permanece mucho tiempo almacenado antes de que sea requerido, cuando ese dinero podría utilizarse para pagar dividendos o realizar inversiones en equipos u otro tipo de mejoras. Además, afecta las ganancias al originar mayores gastos de operación para la bodega.

Por lo tanto, es deseable mantener el inventario en el nivel más bajo posible; sin embargo, esto pone en riesgo la producción y las entregas si no se tiene material a la mano cuando se necesita. La clave está en el balance entre tener mucho inventario a la mano y quedarse sin materiales durante el proceso de fabricación.

Cuando el material es rastreado y controlado al momento de la producción, el  MRP puede contar con información precisa disponible al instante para el departamento de compras. Esto le permitirá a dicho departamento ser alertado con respecto a los cambios de asignación de materiales causados por nuevos pedidos, cambios en el cronograma de producción, o el exceso de residuos generados en la producción.

La alineación entre el departamento de Compras y la Asignación Global de Materiales puede facilitar una verdadera estrategia JIT (Just In Time), reducir el estrés, mejorar el flujo de caja y la rentabilidad al reducir el espacio necesario en la bodega e incluso reducir los costos de transporte al tener una imagen clara de la demanda global para optimizar las decisiones de compra.

Punto Extra: No gestionar adecuadamente el material molido

La información de ingeniería detrás del proceso de moldeo y extrusión definirá por lo general la cantidad esperada de residuos durante el proceso de fabricación, por lo que la optimización de las herramientas puede ser un paso inicial para reducir tales residuos. La utilización de equipos de canal caliente más costosos y sofisticados es otra forma de reducir drásticamente la cantidad de residuos de fabricación. En muchos casos, sin embargo, la eliminación total de los residuos es técnicamente imposible, y los procesadores deben lidiar con material molido.

Los residuos generados, que no son utilizados de inmediato devolviéndolos a la tolva o que no son vendidos a un reciclador, se muelen y actúan como materia prima para minimizar la demanda de material virgen en el futuro y de esta manera reducir los costos.

El material molido siempre debe ser clasificado y puesto de nuevo en el inventario para que sea visible y esté disponible la próxima vez que pueda ser utilizado en una receta de producción; muy a menudo en las bodegas se encuentra material molido mal clasificado que no es visible y no se puede asignar a nuevas órdenes de producción. Esto lleva a que se emitan órdenes de compra adicionales por materias primas y a un mayor costo total del producto.