Les transformateurs de matière plastique cherchent à mettre en place et à améliorer les contrôles qui vont les aider à être proactifs dans leur prise de décision. Pour cela, ils doivent connaître avec précision la capacité de planification, l’impact et la consommation réelle des matières et comparer la rentabilité de la production face aux normes établies qui permet de faire le suivi et d’évaluer l’efficacité et la rentabilité de la production afin d’apporter rapidement les corrections de parcours nécessaires.
C’est la seule façon d’améliorer la capacité de production et d’accroître le profit tout en offrant un service de qualité supérieure.
Mais avec l’attention portée à l’augmentation des ventes et de la production et les responsabilités imposées aux employés clés pour qu’ils demeurent proactifs, nous constatons qu’il existe 5 facteurs souvent négligés qui risquent de contrecarrer les efforts que vous déployez.
Voici les 5 principaux facteurs. Lesquels sont présents dans votre entreprise?
1. Ne pas gérer les indicateurs clés de rendement quotidiens ou hebdomadaires
L’établissement de cibles quotidiennes, hebdomadaires et pour chaque quart de travail pour évaluer le rendement est l’un des principaux outils de la haute direction pour connaître la santé de l’entreprise par le suivi et la comparaison de résultats de haut niveau. Bien sûr, des contrôles au niveau des différents services doivent être en place, mais avec la bonne structure, la production de rapports peut être alimentée constamment et automatiquement de manière à simplifier l’information et à la rendre pertinente et exploitable. Les propriétaires et les présidents d’entreprises de transformation de matière plastique doivent obtenir idéalement chaque jour une version encore plus condensée de ces rapports dans un tableau de synthèse.
La capacité d’établir et d’examiner les cibles de rendement pour les comptes créditeurs et débiteurs, les ventes, le flux de trésorerie, l’inventaire, la production et la qualité permet aux transformateurs de suivre et d’être averti lorsque des tendances négatives se profilent afin de prendre les mesures correctives appropriées. Il s’agit de l’un des principaux outils de gestion qui peut changer les règles du jeu et appuyer la stratégie de croissance de l’entreprise grâce à des données simplifiées qui ne peuvent être contestées pour améliorer le rendement et les marges bénéficiaires.
2. Défaut de comparer chaque jour les coûts de production standards et réels
Tout comme l’analyse des échéanciers de production, la mise en œuvre d’un processus qui permet une comparaison régulière et continue de la production standard et de la production réelle, ainsi que du coût d’approvisionnement des matières premières, représente un outil puissant pour cerner les problèmes avec certains produits, groupes de produits, quarts de travail ou même avec certains employés qui requièrent une attention de la direction.
Des écarts importants dans les coûts peuvent indiquer que les délais de production standards, la main-d’œuvre et les coûts en matériel exigent une mise à jour, ou que les configurations des machines ou les facteurs de production de déchets de production utilisés pour prévoir les taux de rejet ne sont pas précis.
Une analyse quotidienne des coûts permet aux transformateurs de matière plastique de suivre l’efficacité de leur production en ayant le temps de réagir à des outils, des ressources ou des machines moins performants et de prendre des décisions qui peuvent avoir un effet significatif sur la rentabilité globale du quart de travail, de la journée ou de la semaine, tout en obtenant des données brutes exploitables qui permettent de prendre des décisions d’ajustement des prix de vente.
3. Ne pas mettre à jour les coûts standards des UGS
Il est généralement admis que l’analyse comparative des produits avec les coûts standards de la main-d’œuvre, du matériel, du temps machine selon chaque machine et les frais généraux est une pratique exemplaire incontournable pour établir des devis précis, construire une liste de prix et définir les temps de fabrication.
Mais dans quelle mesure les transformateurs vont-ils réellement examiner les coûts standards établis? La véritable réponse est : pas aussi souvent qu’ils le devraient, et cela est dû au fait qu’il s’agit d’une tâche de comptabilité laborieuse et coûteuse. Toutefois, une part importante des profits peut se perdre suite à ce manque de contrôle et de discipline. Le temps de production peut avoir changé pour le meilleur ou pour le pire et les fluctuations des prix de la résine peuvent rendre les produits moins rentables. Les temps de configuration peuvent être plus courts ou plus longs, tout comme les taux de rejet. Sans revoir de manière méthodique ces produits pour ajuster leurs coûts standards, les transformateurs de matière plastique sont condamnés à répéter les mêmes erreurs, ce qui annule en grande partie leurs initiatives d’amélioration des processus.
Établir de bons coûts standards équivaut à avoir une fondation solide pour bâtir votre entreprise en permettant une analyse comparative qui mesure la rentabilité globale et l’efficacité de l’entreprise.
4. Incapacité à effectuer l’inventaire cyclique directement de la chaîne de production
Sans avoir une information en temps réel de l’inventaire, les entreprises se retrouvent en mauvaise posture et doivent fonctionner à l’aveuglette pour une période de temps jusqu’à ce que les données soient compilées manuellement, puis transcrites dans un rapport. Dans certaines organisations, ce processus prend des jours et des mois et contribue souvent à l’incapacité d’établir des liens entre les rejets et l’inefficacité et certaines pièces ou certains bons de travail spécifiques. Bien qu’une telle information devient éventuellement disponible, il est souvent trop tard pour prendre des décisions immédiates comme les données sont déjà caduques et reflète au mieux une situation passée.
Il y a deux aspects essentiels à la gestion de l’inventaire : le premier est lié à l’établissement de normes adéquates pour estimer les exigences avant qu’ils ne soient nécessaires. Le deuxième aspect est la vitesse à laquelle les données de l’inventaire peuvent être recueillies, traitées et rendues disponibles aux employés responsables de l’analyse de l’inventaire et de la prise de décision.
Malgré des normes bien établies, la production varie. Les temps réels de configuration et les rebuts, les déchets et les rejets générés ou même les recettes alternatives qui peuvent être sélectionnées pour utiliser d’autre matériel disponible contribuent tous aux écarts constatés par rapport aux coûts standards prévus.
À moins que la saisie des commandes, la planification et l’approvisionnement reposent sur une information exploitable qui est alimentée directement de l’usine, il est presque impossible de prendre les meilleures décisions avec confiance pour optimiser la capacité de production et réduire les temps d’arrêt. En outre, le niveau des stocks ne sera pas équilibré et va nécessiter des ajustements manuels et des décomptes d’inventaire supplémentaires, ce qui limitera les efforts d’accroître les revenus et d’améliorer les niveaux de service.
5. Mauvaise planification des besoins en matières et des achats
Le niveau des stocks a une incidence directe sur les flux de trésorerie de l’entreprise lorsque le matériel est inutilisé plutôt que de rapporter des dividendes ou mieux d’investir dans de la machinerie ou dans d’autres améliorations. Cela affecte également les profits en entraînant des frais généraux supplémentaires à l’entrepôt.
Par conséquent, il est généralement souhaitable de maintenir l’inventaire à un niveau minimum, même si cela pose directement à la production et aux produits livrables le risque de ne pas avoir de matériel disponible lorsque cela est nécessaire. Il s’agit donc d’une question d’équilibre entre un trop grand inventaire et une pénurie durant le processus de fabrication.
Lorsque les matières sont suivies et contrôlées au niveau de la production, une information précise sur la planification des besoins en matières (MRP) est disponible immédiatement pour l’approvisionnement. Cela va attirer l’attention sur les fluctuations dans les ressources matérielles causées par les nouvelles commandes, les modifications au calendrier de production ou l’excès de rejets générés au cours de la production.
Le fait d’avoir sur une même page l’approvisionnement et une vue globale de la répartition des matières premières peut faciliter une stratégie de gestion des stocks visant l’élimination du gaspillage (stratégie JIT), une réduction du stress, une amélioration des flux de trésorerie et des profits, grâce à une réduction de l’espace d’entreposage et une diminution des frais de transport, tout en obtenant une image claire de la demande globale afin d’optimiser les décisions d’achat.
Point en prime – Mauvaise gestion des matières rebroyées
Les données d’ingénierie nécessaires aux processus de moulage et d’extrusion définissent normalement la quantité de matières rebroyées prévues durant le processus de fabrication, de sorte que l’optimisation des ressources peut faire partie des étapes initiales qui visent à réduire ces matières. L’utilisation d’un canal chauffant plus dispendieux et sophistiqué est une autre façon de réduire la quantité de déchets produits lors de la fabrication. Toutefois, il est techniquement impossible d’éliminer complètement les rebuts et les transformateurs de matière plastique doivent gérer ces matières rebroyées.
Les rejets générés que l’entreprise n’utilise pas immédiatement en les retournant à la trémie, en les éliminant ou en les vendant à une entreprise de recyclage, doivent être broyés et stockés comme des matières premières pour minimiser à l’avenir les matières vierges requises et pour réduire les coûts.
Les matières rebroyées devraient toujours être classées et remises dans l’inventaire afin de demeurer visibles et disponibles, avant d’être utilisées à nouveau dans une recette de production. Il arrive trop souvent que les entrepôts conservent des matières rebroyées qui sont mal classées et qui, par conséquent, ne sont pas visibles et ne peuvent pas être utilisées. Cela fait en sorte que d’autres matières sont commandées et que des produits sont vendus à un coût total plus élevé.