Nous les rencontrons sans cesse, dans les foires commerciales, les événements d’association et de l’industrie : des responsables d’entreprises de produits extrudés et de moulage qui doivent utiliser des logiciels extrêmement compliqués ou des systèmes ERP qui exigent plus de temps et d’énergie qu’ils n’en sauvent, mais qui mobilisent une petite armée interne pour administrer les activités, en entraînant souvent des coûts et des dépenses en TI inutiles.

Il n’est pas rare de découvrir qu’il faut un nombre incalculable de feuilles de calcul pour compléter le principal système interne des services financiers et de distribution. Les gestionnaires des entreprises de transformation de matière plastique qui utilisent des systèmes courants, personnalisés ou des systèmes hybrides, ont une chose en commun : leurs solutions ne sont pas adaptées à la production en temps réel et aux exigences en matière de rapports d’une manière cohérente ou intégrée qui pourrait simplifier le processus et créer un gain mesurable en terme d’exactitude ou d’efficience.

Voici les trois principales raisons:

1. La capacité de s’adapter aux variations de la nomenclature du matériel et aux recettes de substitution

   Les fabricants de produits plastiques cherchent constamment à optimiser leurs recettes afin d’obtenir les propriétés idéales pour leur produit au coût le plus bas possible. Cela inclut l’utilisation de matières rebroyées si la qualité le permet, et les répercussions des résines vierges ou des additifs disponibles au moment de la production, ainsi que des facteurs reliés aux machines ou des facteurs externes qui peuvent offrir les meilleurs résultats financiers et la rapidité d’exécution nécessaire pour respecter les délais de livraison établis.

   Il s’agit d’un environnement qui a besoin de flexibilité pour répondre à des changements rapides de recettes, non seulement aux étapes de la planification selon la qualité des matières premières disponibles, mais tout au long des étapes de production où les températures ambiantes, l’humidité et les conditions des vitesses de production et la distribution des matières jouent un rôle important dans l’ajustement des formules.

   La plupart des systèmes ERP sont extrêmement rigides lorsqu’il s’agit de modifier des bons de travail qui viennent d’être créés et les matières premières associées. Dans ces systèmes, les quantités de matières premières sont également exprimées par milliers de produits finis alors que les recettes réelles sont exprimées en pourcentages, ce qui rend très difficile, sinon impossible, de les modifier.

   Cela fait en sorte que la majorité des systèmes ne déposent pas de rapport précis concernant la consommation des matières premières ou qu’ils ne peuvent fournir le coût réel, ce qui exige des ajustements constants à l’inventaire.

2. Création et mise à jour de la nomenclature du matériel (BOM)

   Imaginez un produit extrudé qui est vendu en 6 longueurs et 4 couleurs différentes, c’est-à-dire 24 produits au total, ou 24 unités de gestion des stocks (UGS). Cela signifie que les systèmes ERP doivent définir 24 produits finis. Il en est de même pour les produits moulés qui pourraient même avoir davantage d’itérations, si l’on considère les options de décoration, d’étiquetage et d’assemblage. Chaque UGS de ces produits doit comprendre les matières premières et les spécifications concernant la main-d’œuvre et les opérations, même si la même matrice ou le même moule est utilisé. À l’exception des changements de couleur, les matières premières pour ces 24 produits et plus vont utiliser la même recette en tout temps. Un système générique va inévitablement exiger des utilisateurs de reproduire plusieurs fois les spécifications des machines et les opérations de main-d’œuvre, plutôt qu’une seule fois par recette.

   Cela se poursuit avec des changements périodiques de la matrice ou du moule, ainsi que des substitutions aux matières premières, ce qui signifie que la mise à jour du système représente un effort sans fin. Définir un coût précis des produits représente un plus grand défi encore, car cela implique d’effectuer des configurations complètes des machines pour l’ensemble des 24 produits et davantage, alors que les temps de configuration sont très court comparés à la configuration originale de la chaîne de production. Il y a donc lieu de conclure que ce processus est inefficace et fastidieux lorsqu’il est effectué avec l’aide de solutions ERP courantes qui n’ont pas la précision nécessaire pour l’estimation des coûts.

3. Gérer la variation des coûts de production et établir les prix

   En plus des multiples configurations de machines qui créent des inexactitudes dans l’estimation des coûts, évoquées ci-dessus, les produits finis moulés et extrudés contiennent des pourcentages variables des mêmes résines. Prenons par exemple un produit dont la composition contient 30 % d’une résine et un autre produit qui en contient 80 %. Tous les autres facteurs étant égaux, une augmentation de 10 % du prix de cette résine spécifique se traduira par une augmentation de 3 % du coût du produit qui contient 30 % de cette résine et une augmentation de 8 % du coût du produit qui contient 80 % de cette résine.

   Lorsque le coût unitaire des matières premières est mis à jour dans le nouveau prix calculé dans un ERP courant, le coût estimatif des produits finis doit être recalculé à partir de zéro. Enfin, le prix de vente doit être recalculé afin de maintenir la marge bénéficiaire souhaitée. Cela exige beaucoup de temps et de procédures administratives inefficaces.

   Dans les faits, les gestionnaires des entreprises de moulage et d’extrusion vont souvent se contenter d’appliquer une augmentation globale pour simplifier les choses. Certaines entreprises ne vont pas appliquer d’augmentation, alors que les gestionnaires les plus courageux vont effectuer une gymnastique comptable afin d’obtenir un calcul précis. L’entreprise qui ne calcule pas précisément les prix de leurs produits risque de perdre des clients, tout simplement parce que certains de leurs prix seront inévitablement trop élevés, alors que d’autres seront sous-évalués. Cela pourrait faire baisser la demande et avoir des effets dévastateurs pour l’entreprise.

D’autres raisons pour l’échec d’un ERP, ou ce qui peut être mieux décrit comme de faibles niveaux d’intégration et d’efficacité réelle sont dus à des lacunes importantes dans la compatibilité en ce qui concerne la gestion des procédures de fabrication et des activités connexes. Un ERP devrait être intégré dès le départ dans tous les aspects de l’entreprise, particulièrement les secteurs les plus essentiels de la production.

Les entreprises qui ont réussi ont su tirer profit de tous les avantages technologiques, comme la planification des besoins en matières (MRP), l’optimisation des chaînes de production grâce à la planification des capacités de production et les rapports d’efficacité et de rentabilité de la production en temps réel. Les autres doivent constamment jongler avec des systèmes de feuilles de calcul épars, qui sont souvent contrôlés par quelques individus critiques dans l’entreprise, et elles subissent les contrecoups d’une information contradictoire, d’un manque de visibilité en temps réel et de problèmes d’intégration des données qui provoquent des erreurs et contribuent à une mauvaise communication interne.